地产酒：重构的路该如何走？

□上海观峰企业管理咨询有限公司董事长杨永华

    从2013年到2018年，连续5年的挤压式增长，名酒凭借其品牌化、规模化、工业化、单品战略化的核心竞争力，2018年把地产酒逼进生死的“边缘化”地带，那么占白酒行业90%以上的地产酒下一步的活路在哪里？

    省级区域地产酒：要打“地道战”“地雷战”

    这类企业规模在5亿元左右，已经建立了强势的根据地市场，在核心市场内具备很强的消费基础。这类企业的唯一出路是巩固根据地市场，与一二线名酒企业实施“地道战”“地雷战”。

    从“地道战”角度看，这类企业需建立终端渠道的联盟体系，建立“长城式的铜墙铁壁”渠道体系，实现“战略防火墙”。

    我们的研究发现，这类企业恰恰忽略了终端渠道联盟体系建设，处在“大批发、大分销、大促销”的粗放式营销阶段。某种意义上，如何重构终端联盟体系以实现市场模式重构，决定了这类企业的生死。

    从“地雷战”角度看，这类企业被一二线白酒企业的“战略大单品”所误导，对于全国性品牌而言，首先是产品的全国化，产品全国化的战略路径是“行业标志性产品”。

    把这类企业的产品看成“地雷”，把一二线白酒企业的战略大单品看成“飞机坦克”，大家就会明白侧翼化竞争是“以弱胜强”战局胜利的决定性因素。

    省辖市级地产酒：不要“拼刺刀”

    这类企业规模在3亿元左右的，具备一定的比较竞争优势，基于产品“性价比”的优势，形成了稳定的“圈子消费”。

    但是，这类企业由于品牌价值弱于一二线名酒企业，“拼刺刀式的白刃战”能力也远远弱于一二线白酒企业。这类企业该怎么重构活路呢？

    一是强化根据地，深刻理解“没有根据地就没有生存之地”的战略原理。相比第一类白酒企业，这类企业在生存危机方面最为直接的压力就是根据地市场不够稳定。二是实施核心终端渠道战略。选取一部分“我强敌弱”的核心终端，实施“终端战略联盟店”策略。三是重构地方名片的品牌比较竞争优势。相比一二线白酒企业品牌的“高（端），大（气），上（档次）”，这类企业在品牌方面的比较竞争优势是“低（调），小（节），下（沉）”。

    县级地产酒：边缘化补缺

    这类企业规模在1亿元左右、面临生存危险比较大的白酒企业，需要从以下两个方面实现重构到重生：

    一是重构经营战略，实施生态文化酒庄的经营模式，从而整体经营从经营渠道转变为经营顾客。地产酒依托酒庄就会与一二线白酒通过品质化对抗品牌化、生态化对抗工业化、价值化对抗规模化、手工化对抗工业化、个性化对抗单品系化。这种系统性的经营重构，就会实现比较竞争优势的重构。

    二是重构竞争战略、“跨界渠道”竞争战略，以“非主流”博弈“主流”，实现“边缘化”补缺式的生存能力。

    专项研究发现，相比一二线白酒企业，绝大多数年营业额5000万以下的地产酒已经被“边缘化”了。我们走访市场发现，很多规模以下的地产酒已经淡出了主流渠道和主流消费群，尤其是在华东市场。

    一般情况下，产业集中度进入垄断发展周期时，即CR4≧60%的时候，行业进入“品牌+资本”的核心竞争力时代，不具备这两个要素的企业，很难改变竞争格局和改变竞争地位。试想，作为亿元以下的地产酒，是不是该思考作为“补缺者”如何实现重构才能重生呢？